企业管理，没有问题是最大问题！

导读：有的企业怕问题，唯恐避之不及，太平盛世多好。有的企业天天鼓励提问题，发现问题有奖，甚至没有问题也要有意制造出问题来，想方设法考验自己解决问题的能力。
要想观察一个企业属于上面那种类型，最好是参加他们组织的各种会议，有人比喻会议是测量一个企业是否发烧生病的温度计。
第一种企业会议上要么领导一言堂，要么下属一片赞，会场肯定是一片祥和。别以为他们会上讨论的是昨天的事情，实际上他们是在说10年前的事情。
第二种企业会议伊始会对上一次会议问题进行闭环，该批评批评，该表扬表扬；会中一定会发生激烈的讨论甚至争论，但从谏如流，大家偶尔红红脸也无妨；会后一定有一份注明了责任人、时间节点的问题清单纪要，会议整体清爽而高效。
大道理都懂，现在问大家，大家一定赞同第二种企业的做法。但为什么绝大数企业还是前赴后继走入第一种类型，到底是一种怎样的隐形力量在牵引和误导着大家呢，下面就好好分析一下。
一是领导不爱听问题汇报，这其中涉及三个方面的原因。
首先是企业价值观问题。这个企业组织氛围喜欢听喜不听忧，管理层没有兼听则明的胸怀。家长式作风在中国是有传统的，从封建社会至今，唯上级马首是瞻，领导们也当仁不让。
但是搞企业，尤其在当下瞬息万变的时代，在知识、技术、模式快速迭代的今天，一个人或几个人的思想和精力毕竟有限，不发动全员群策群力，企业生存将会很困难。
即使政府也有做的好的，唐朝有敢犯颜直谏的魏征，唐太宗在魏征死后曾说：夫以铜为镜,可以正衣冠；以古为镜,可以知兴替；以人为镜,可以明得失。朕常保此三镜,以防己过，今魏征殂逝,遂亡一镜矣!
这句话充分表明了魏征在领导唐太宗心目中的位置，实现贞观之治也就不足为奇了。
大家在电视上应该经常看到英国议会上，首相发表言论时有时听到台下嘘声一片，议员们可以随时、直接表达不满的意见，也算是另一种形式的红红脸吧。
作为企业，如果任由问题回避的负面情绪在组织中蔓延，导致组织退化和腐败，难免让人觉得这个企业的管理层有得过且过之嫌，整个管理层尤其是一把手有极大的责任。
其次是领导个人本身的问题意识不够。有的领导很敬业，废寝忘食，热衷于工作，越有能力的领导越会认为自己掌握的信息全面，业务知识精湛，管理水平优秀。
由自己制定组织方针和指导下属业务工作很正常，再由下属层层传达执行，他认为很正确，理所当然，他在履行组织赋予他的职责。
他压根没有意识到发动大家主动性带来的巨大好处，他想改变的是部下的干劲、工作的态度以及执行不到位的考核。
只是一味强调听他的，只要执行他的指令即可，不需要下属发挥与创新。当会场出现部下说出一些问题，对一些管理问题进行批判时，显得很不耐烦，认为这不属于他们的职责，他们不应该质疑上级的指令和规定。
领导不能真心站在对方角度、立场上认真倾听，认为执行力第一，其余其次。
员工是明白人，一看见领导嫌恶的表情和不痛不痒的话语，敢说的以后也不说了，想要说的也将意见闷在心里不再表达，久而久之企业形成报喜不报忧的氛围。
这种企业的问题思维不是领导本质上恶劣，而是仅仅因他没有意识到广开问题言路的好处造成的，属于意识问题，还有的一救。
最后是领导个人素质、品行问题。如果说上一种是领导无意识，那么这里就是领导的有意识不愿意下属越级犯上，挑战个人权威。
领导能力强的，属于小鸡肚肠，品格不高。这样的企业由于领导能力强可以生存，但企业活力不够，比较压抑。
企业基本上就他一个忙，因为他不相信任何一个人，自视清高，认为没人可以用得上。下属的意见，甚至同僚的意见也认为不值一听。
领导能力弱的，并不是所有的领导能力都强，靠职务权威保证自己头上的乌纱帽，故意打压下属。
自己喜欢高谈阔论，不愿意洗耳恭听，讲的东西对是对的，就是属于那种放之四海而皆准的东西，从不抓落地，从不追究责任。
但有时也喜欢装出一副广听民意的姿态，经常听到他郑重声明：大家可以畅所欲言。但真当有人站出来提出批评意见时，或者提建议的人没有提到点子上，往往会摆出“你简直想造反了”架势，对谏言者给予极其负面的评价。
本来敢站出来讲话的，本身就需要较大的勇气，受到这一打击，精气神肯定都蔫了下来。健康有活力的企业与颓废消沉的企业的差别，就在于是否有一个能够让人敢想、敢讲、敢做的工作氛围。
这种领导属于典型的素质不佳的问题，如果其是一把手，企业迟早要完蛋。
二是下属不敢说、不能说、不想说问题了，落入吃一堑长一智窠臼。
1、吃过领导批评的苦头
一些员工好不容易鼓足勇气，说说他发现的一些问题，想得到大家尤其是领导的关注。
由于能力有限或者信息掌握不对称，说的一些问题也许不对或者不全面，这本身很正常，应该得到上级的包容和鼓励。
但碰到没有同理心的领导，反而被一顿批评，这将严厉打击讲者和听者的信心和勇气，是捣蛋分子还是上进分子，评价全在领导一念间。
谏者受到创伤以后，从此噤若寒蝉，不敢再汇报问题了。于是投机者应运而生，整天想着怎么讨领导喜欢，说领导喜欢听的话，哪有时间去发现和解决问题。
长期以往，不去现场，看不见问题，有了问题不细想，不知道如何解决，什么都不知道了，哪敢再向上级汇报，不是自己给自己找麻烦吗。
慢慢地基层就失去了判断问题的能力，判断不出来，当然问题也就没有了。
2、被同侪们排挤、热讽
在多一事不如少一事的大环境下，大庭广众之下站出来，可能被误解成为出风头，会受到同侪的排挤与讽刺。
在目前国内一些企业，不是患寡而是患不均，大家能力一样，薪酬一样皆大欢喜，就嫉恨有一个人一骑绝尘，遥遥领先。
谁站出来，滔滔不绝，抢尽了风头，那以后晋升、涨薪不都落到他一个人身上啦，当然会成为那大多数不说话人的攻讦的目标：出风头、就你行、没事找事......等等各种冷嘲热讽扑面而来。
人无完人，谏言者有一点小毛病就会被有心者扩大、利用，众口铄金，长期以往必然会被孤立，要么辞职，要么闭嘴与大家合流。
企业当中任何一个问题离不开上下游环节和部门的配合，谏言者所说的问题，如果不能得到同僚的协助和配合，又有何用。必感慨生在江湖，身不由己。
3、说了没用，得不到企业资源帮助
问题一不小心被说出来，解决是需要资源的。这时一般会遇到三种情形：
一是领导要么糊涂，要么佛系，会上哼哼哈哈，说话模棱两可，不置可否，或者简单点评一下就转入下一个话题，等于把这个问题高挂起来；
二是领导也觉得这个问题有价值，但是却让谏言者直接负责处理，也不管他是不是解决这个问题最合适的人。
在企业中，能在会上当一个问题说的，处理起来必然牵上联下，领导会上不调拨好资源，导致会后搞得谏言者很狼狈，问题没解决还惹得一身骚；
最后是会后或下一次会议，领导也不跟踪询问，没有问题闭环概念，所以一路说问题，问题说一路，所以一年到头都在说问题。
考核资源也是资源，没有给问题处理者尚方宝剑，问题注定永久存在。
三、企业文化和绩效考核导向已偏离方向。
那些没有建立起问题导向文化的企业里，高层领导不与一线员工沟通交流，他们通常都不了解自己的企业每天在干些什么，只是坐在办公室听一帮中层汇报来获取一些间接性的信息。
但这些都是经过过滤的---在很大程度上受到汇报人的个人主观因素所影响，事后再不贴近现场检查、跟踪，一件事执行的怎么样完全取决于汇报者的口才了。
现在中国的企业普遍是，各部门职能工作很随意，随意传递信息，随意抱怨，明知道有正确的问题解决之道和流程，却不愿意伏下身子去做。
不去做，原以为轻松了，但是大家在错误的频道上沟通、做事，必然导致错误频出，客户可不会买你错误的账，于是在客户的投诉和压力下，各部门、所有人一片忙乱，今天灭这个火，明天灭那个火，每天都在打仗。
这种情况下倒是产生一批灭火英雄，如果这时候企业领导再错误地进行表扬，那整个企业上上下下将弥漫着一股假大空的投机、堕落氛围，对整个企业文化和真正干事创业的员工将造成极大伤害，人才流失、经营混乱将不可避免。
你可知，一个经营风平浪静的企业才是一个正常的企业，平时没有熊熊烈焰，没有救火英雄，因为它在用科学的套路行事，所有的问题都在机制中提前预防了，也是人们常说的：每天多做重要而不紧急的事情。
现代管理学之父德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中写到：管理很好的企业总是单调乏味，每天没有任何激动人心的事情（问题）发生。
2019年新东方年会上，一个节目歌词里一句“干活的累死累活,到头来干不过写PPT的”，虽是戏谑吐槽，但却引起俞敏洪的高度重视，问题在正规渠道已经没法解决了，由此可见一斑。
在丰田，他们的员工是最喜欢问题的，有时即使没有问题，也要制造出一点问题。
如丰田常常将运行稳定的流水线上减少一个人，工序重新分解，生产节拍不变，然后出现什么问题就解决什么问题，不断进行自我极限挑战；
譬如现在大热的华为，1996年开展过市场部大辞职，2000年开展过7000人大辞职，包括任正非自己，目的就是激起沉渣，吐故纳新，换了一般的企业谁会搞，下岗降薪是最得罪人的事情，现在一团和气的企业多得是。
所以华为伟大，普遍企业还是芸芸众生，一切取决于他们对待问题的态度。
这是一个一日千里的时代，变革每时每刻都在发生，以不变应万变已不能适应这个时代。
企业有问题，若不及时找出根因并处理，长期拖延下去必将回天乏术，没有问题的企业，只能维持，不会有进步。
一定会有人站出来说我们企业没有问题，没有问题就是最大的问题，全世界没有“没有问题”的企业，只是问题大小和多少而已。
若一家企业持续半年没有问题，则这家企业已染小恙；若持续一年没有问题，则这家企业已经重病缠身；若持续二年没有问题，则这家企业基本已属于病入膏肓，破产倒闭在即。
千万不要天真的认为问题与我无关，一个问题与你无关，十个问题与你无关，百个问题就与你有关了，因为那时企业不堪问题困扰，已经破产倒闭了。
这些年倒闭的企业还少吗，你只要细心留意街面上开开关关的店铺即可。只听新人笑，那闻旧人哭。
法国思想家伏尔泰说过一句名言：“当雪崩来临时，没有一片雪花是无辜的。”没有问题是最大的问题，有问题正视问题却不是问题。
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来源：ERP之家