01导言
我国从20世纪80年代初开始在建设工程领域引入招标投标制度。2000年1月1日《中华人民共和国招标投标法》实施,标志着我国正式确立了招标投标的法律制度。经过20多年发展，国有企业作为招标法规执行的重要主体，国企的招采管理从组织、制度、流程、IT建设方面越来越成熟。
但是，随着全球贸易结构的剧烈变化，在关键设备、关键材料和关键科技如何避免出现“供应链中断”，确保“供应链安全”提上重要议程，而国有企业在供应链管理升级方面则是主力军。
目前看，许多国有企业（战略管控型、经营管控型）对物项采购及供应链管理提出新要求，企业管理者普遍认识到单纯的侧重阳光合规和供应商选择的招标管理职能已经远远无法达到新时期采购及供应链管理的要求。
越来越多的国企在采购及供应链管理方面提出新思路、引入新技术，从商业模式、组织运营机制与绩效、人才储备、数字化支撑能力方面都有很好的探索与实践。
凭借35年为中国企业提供数智化和管理中国企业年1300亿采购支出的经验，用友供应链商业价值顾问为企业采购供应链管理者提供独到视角，规划成功的2024年。
02国企采购及供应链管理四个对标维度
2023年国资委印发《关于中央企业在建设世界一流企业中加强供应链管理的指导意见》中明确了供应链管理的重要性。
近几年国资委加强央企的采购及供应链的管理对标工作，在采购管理组织与体系、采购管理流程与运营、供应商管理、数字化及大数据应用等四个维度提出具体的指标要求：
1 采购管理组织与体系
发展战略、组织设置、岗位分工、人才、内控、监督、绩效、统一管理和资源共享；
2 采购管理流程与运营
供应链创新、内部协同、集中采购、集中物流、集中资金、计划管理、品类管理、公开采购、国产化、优化营商环境、电商采购、电子招标、采购金额、采购节约、招标文件标准化、招标流程标准化；
3 供应商管理
战略供应商协同、供应商管理体系、动态量化考核、考核应用、全面质量管理体系、质量管控覆盖率、质量沟通与反馈；
4 数字化与大数据应用
统一编码、数据分析与应用、信息系统建设、数字采购及供应链系统建设。
03 两类国企采购供应链管理模式对比
战略管控型的国企：特点是“抓大放小”，集团制定整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。集团母公司主要关注整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作。但是很少干预子公司的具体日常经营活动。此类国企在集团总部并没有物资装备及采购管理部门，相关物资采购管理职能直接交由核心子公司，由集团总部的法务部门、投资部门参与合规审计、投资决策和资金审批等工作。
运营管控型的国企：是一种高度集权的管控模式，集团总部关注子公司的日常经营行为，对控股子公司的经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调。集团总部往往设立物资装备采购管理部门，或者成立独立的物资公司/招标公司，该部门/物资公司会从整个集团角度确定统一的集采/自采的物资目录、明确相关的集采管理制度、统一管理供应商。
当然，需要跳出管控模式一成不变的误区，因为国企的管控模式是相对的，比如某国企集团总部采用的是战略管控，但是其下属某产业板块子公司的采购及供应链管理沉浸在市场竞争和挑战中，往往会采用运营管控模式。
04 推进供应链数字化生态建设新格局
驱动国有企业高质量发展
在过去，国有企业供应链的运营重点大多关注在如何优化交付成本以及如何满足客户需求的通用且被动响应型供应链模式，这种类型的供应链管理无法对当前的市场波动性、地缘政治不稳定性、可持续发展目标进行设计，而且这种运营模式可能导致下游的延迟或销售及客户价值的损失。
而未来，国有企业需要从多个属性(如：成本、敏捷性、弹性、可持续性)的整体角度综合权衡供应链管理，依据自身特点量身定制供应链管理模式，以满足优先客户、产品和区域细分市场的需求，并通过前沿数字化技术(如：云、分析、人工智能等)增强可见性的主动响应型供应链，以塑造出兼顾供应链灵活和弹性的同时以及可持续发展目标的世界一流供应链。
国企供应链数字化需要价值驱动
对于国有企业来说，传统的被动响应型供应链管理已经无法适应市场的需求，标准化、集约化、专业化、数字化是供应链转型大方向。因此，完善供应链价值创造体系，提升供应链价值创造能力，是国有企业当前亟需攻关的课题。我们认为——效益效率、创新驱动、战略落实、治理效能、共建共享、可持续发展、体系能力建设七项价值行动，最终帮助国有企业实现供应链价值创造，达到世界一流水平的目的。
国企采购及供应链数字化几种形态
当前国有企业采购及供应链数字化成熟度参差不齐，大多数依然停留在被动响应型供应链服务模式（如：招标电子化），这些年随着随着国企管理层的重视和数字科技发展，在采购及供应链数字化方面出现多种形态：
国企数字供应链建设形态分析
一．平台运营型电子招采/商城运营
这种形态是非常典型的被动响应型供应链的数字化的例子，因为这类平台/企业大多数脱胎于工程项目咨询及三方招标代理服务机构（如各省国资下属的招标集团、工程咨询集团）、或融合当地公共资源交易中心（如各省组建的交易集团），普遍具有浓厚的且仅限于招标交易的被动响应属性。
特点：
01
具有较为成建制的招标交易的人才队伍和流程体系，相关流程制度有法可依；
02
有较为成熟的商业模式，如投标人中标服务费、技术服务费等；
03
仅为服务对象依法完成供应商选择，不参与相关合同交易及履约过程；
04
承担依法必招工作，并在一定意义上承担上级主管机关（如国资委）的阳光合规、杜绝腐败等监管意图；
05
标准品的聚合商城运营是当前在探索的新业务，很多平台缺乏对应运营机制。
观察发现：
1. 这类平台往往容易将招投标监管和交易功能混在一起，在监管/盈利两者之间互相试探，非常纠结。如：国家发展改革委办公厅21年发布《关于2021年第四季度违背市场准入负面清单典型案例的通报》，其中通报批评了《广东省广州市国资委通过行政手段干预招投标领域市场行为》案例，广州国企阳光采购服务平台利用其自身垄断地位，强行要求市属国企和其委托的其他社会代理机构必须进场进行招标采购交易活动，企业不再新建采购平台，且其作为广州市国资委指定交易平台，不与社会化平台进行对接，并以未做对接为由，限制业主和代理机构通过阳光采购平台进行交易活动。发文要求限期整改；
2. 招采平台品类上更多侧重工程项目、非生物资、标品方面，并无法覆盖国有企业自身核心生产物资（专业度不足、JIT式供应及时率要求），只占国有企业采购金额的10%+左右；
3. 行政指令过重，比如简单按“421”的金额划线、要求某品类委托平台招采等等……不清晰的情况下会影响国有企业采购及供应链管理者的专业能力建设、供应链改善措施落实、工作积极性和责任心发挥（容易躺平）；
4. 从招标监管切入到商品交易过程是这类平台非常明显的趋势，但是缺乏品类运营、数据比价、仓储管理、品控赔偿、IT技术等人才，令其逻辑自洽的商业闭环有极大不确定性。
二．企业自建型电子招采/商城运营（战略管控型）
这种形态是很多产业多元化、战略管控型国有企业采用的模式。因为集团下属产业多（有些国企涉及5-8个行业），产业相关性不强（如有些国企有造纸、光伏、金融等产业），所以遵循专业化原则，相关的供应链管理都由这些专业子公司自行管理。基于国企招采制度和招采人员集约化服务要求，往往会在集团本级设立招标中心/招标公司，主要承接集团下属各个子公司的招标委托业务。
当然，部分央企、省级国企也会以此为基础通过组建物资公司/电商公司/供应链公司，在承担本集团物资采购规模集约化、物资保供和高效率运作之外，也将自身资源优势对第三方公司输出，包括：对外提供招标代理服务、标品撮合服务、供应链金融服务等。
特点：
01
有熟悉招标交易的人才队伍，避免各个子公司分头组织造成的人力物力浪费；
02
集团的招标中心属于服务型组织，各个子公司对集团招采中心的SLA（服务水平协议）是该组织的核心评价指标；
03
子公司供应链具有独立性，且会进一步加强自身的供应链组织、绩效、流程和支撑工具的管理，便于更加专业的在生产物资/核心物资上实现供应链效率、采购成本、供应商质量高质量管理；
04
对于占总金额不高的通用型物资、临时性很强且缺乏专业评定能力的工程项目等，子公司往往会交给集团总部招采中心，这往往依托集团公司发布的招采制度统一执行；
观察发现：
1. 通过制度将招采流程覆盖全集团各级组织，保留产业子公司供应链业务独立性发展，是这类战略管控型国企的核心特点；
2. 缺乏品类运营、数据比价、仓储管理、品控赔偿、IT技术等人才，集团总部通用物资商城运营时候，往往因价格、物流、质量等因素承受较大压力；
3. 部分国企将自身资源优势对第三方公司输出，对外收取如投标人中标服务费、技术服务费等。采用轻资产运营模式，涉足提供仓储、物流配送服务的比较少见，部分公司业务存在单纯将原来业务搬到线上，缺乏设立商务团队拓展新的业务增量。
未来一段时间内平台型业务依然会存在，依赖国有企业在信用、利率、资源等非市场化因素的本质不会改变，是否成为另外一家贸易公司继续存在，还是其它新的可能，仍然需要拭目以待。
三．企业自建型集成供应链（运营管控型）
集成供应链这种形态是运营管控型国有企业通常采用的供应链管理模式。企业管理者关注点不再仅仅局限于招采与标品商城，而是更多关注：不断完善供应商管理策略，实现供应商的高质量现代化管理； 构建供应链风险管理机制，增强产业链供应链韧性；打造绿色供应链，推动供应链的可持续发展。这类企业从稳定产业发展、平衡产业供需、保障供应安全、引领技术创新、统筹供应资源五个方面来承担其在产业链供应链中稳定器的角色。
特点：
01
面向客户的供应链计划是这类企业关注的核心，并投入极大的兴趣探索供应链控制塔、S&OP、CPFR等新型供应链管理工具、数字科技的应用；
02
品类策略和采购物资技术标准化，是很多国有企业着力甚多之处。通过品类优化识别供应链浪费；
03
组建完整的采购及供应链管理组织和团队，并制订清晰的职责分工、绩效考核体系和指标，确定组织的供货及时率、年降本比率、质量合格率、存货周转率（库存资金占比）等关键考核项；
04
关注供应商选择、供应商风险管理，并制订供应商绩效体系；
观察发现：
1. 企业供应链的定位是为集团公司的经营目标做好供应链稳定支持；
2. 大多数企业会加强供应链的数字化转型，并优先落实端到端的供应链流程管理；
3. 对于与上下游供应商、客户，会强化相互之间的供应链协同，并运用多做供应链管理方法（如Milk Run、VMI、寄售、条码…）来提升整体供应链的敏捷性；
通过以上三种国企供应链数字化建设形态分析，我们发现当前国有企业的供应链提升空间依然非常大。数字化供应链可以预期：在采购环节，能够敏捷应对需求的快速变化，实现高效、低成本的采购；在生产环节，能够实现及时、高质量的产出，同时避免盈余存货导致资源浪费；在计划环节，能够解决需求预测准确性低，生产计划灵活性不足的问题；在物流环节，能够解决运输成本高、运输时效差、配送网络不健全以及物流信息不透明的情况等。还能够实现供应链全链条的协同作业、降低供应链运营成本并提升整体效率；打破由供应链长鞭效应带来的供需匹配脱节的情况。
05
国企如何从招标采购升级到供应链管理
因此，针对运营管控型国有企业，当下迫切要改变单纯的招采数智化，推动供应链数字化建设。
此项建设工作涉及非常广泛，包括：企业战略愿景、经营目标和数字化策略三层面的推演，紧扣企业经营战略，时刻围绕降本增效提质减存的目标开展。顶层设计：确定业务运营模型，确保系统规划具有前瞻性，方向不偏离。
供应链管理升级，需要“双管齐下”
1
供应链管理体系
这里包括当前供应链成熟度分析、现有采购及供应链管理组织优化、流程堵点和卡控点、组织绩效指标合理化、人才队伍和能力建设…
这些需要让整个供应链管理团队有共识，这样才能够在升级供应链中起到良好的效果。
2
数智化能力
这里包括各类新数字技术在自身供应链中的应用可行性分析、RPA自动化效果分析、数据挖掘和模型建设。当然也包括软硬件管理能力、项目管理能力、范围控制目标管理等。
供应链管理升级一些行动建议
企业在升级供应链以及建设数字供应链的过程中，一些原则可参考：
01
供应链升级必定带来组织优化，建议能够组成专门团队做好筹备，或者引入咨询顾问提供帮助；
02
能够沉下来诊断当前供应链管理的现状问题与能力，而不能完全假手他人（很多企业管理者认为引入外部顾问或专业公司，往往就忽视这点）；
03
对品类管理的优化再怎么重视都不为过，不是物料编码和物料主数据，而是品类策略、物料标准等；
04
需要成立以战略来驱动的供应链管理组织，并逐步将围绕经营目标的绩效指标推进落地；
05
要与公司IT团队紧密合作，共同做好供应链软件和硬件的部署和推广，进一步引入新的数字技术来促进供应链升级；
06
总体规划分步实施是颠扑不破的真理。
结语
国有企业从招采升级到供应链，从被动式供应链迈向主动响应供应链，是很多管理者关心的话题。数字化供应链是国有企业在现代竞争环境中提高效率、降低成本、增强竞争力的关键途径。通过几种管理模式、建设形态的分析和建设原则，希望能够帮助到越来越多的企业。
文章来源：用友BIP
文章原文：https://mp.weixin.qq.com/s/9yFbmCJ8FI-dNxLfBW3Yww
文章为转载，如有侵权请联系我们删除，致敬。
关注用友
联系我们
服务支持
